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huangp1489huangp1489时间2024-06-25 10:28:04分类本地招聘浏览53
导读:管理中,怎么样能够做到对员工下属既不能不管,但是又不能少理?管理中,怎么样能够做到对员工下属既不能不管,但是又不能少理?首先按岗位建立岗位描述,每个人都有写清楚做啥!第二建立流程,每个人在流程中的职责。第三建立制度,并且进行培训。第四,建立监督和反馈,及时赏罚。最后老板要花时间检查。检查员工是否监督事情做了没……...
  1. 管理中,怎么样能够做到对员工下属既不能不管,但是又不能少理?

管理中,怎么能够做到对员工下属既不能不管,但是又不能少理?

首先按岗位建立岗位描述,每个人都有写清楚做啥!第二建立流程,每个人在流程中的职责。第三建立制度,并且进行培训。第四,建立监督和反馈,及时赏罚。最后老板要花时间检查。检查员工是否监督事情做了没,做的结果。

管理工作中经常碰到这一问题,问的多了管的多了,员工嫌烦、容易产生抵触;问的少了,工作进度落后、完成不了、抱怨领导不重视。

其实这一问题可以四步走,轻松解决

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分出重点工作、次要工作,销量目标(数据目标)和事项目

销售举例,比如:本月需要完成100万营业、并达成A客户B客户开发,作为绩效目标和事项目标

绩效目标分解:第一周30万第二周25万第三周20万第四周25万

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事项目标分解:客户A第一周需要拜访和意向洽谈、第二周样品发放、第三周样品试样和沟通合作打款、第四周完成合作或备选客户开发;客户B…………

责任人完成第一节点的,让他继续自行工作,追踪下一节点即可,具体细节就不用管了;没有完成第一节点的,马上和责任人了解原因、做解决方案,可以释放***或者配合解决。以此类推。

一定保证重点工作完成,其次才是其他工作。有潜力工作,持续跟进。

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60%精力放在重点工作,20%精力放在有潜力工作上,剩余20%放在团队调动上。

整体来说,这就是放权,而不放任。抓住节点关键点即可。

职场十几年,接触过几十位不同风格的领导,现在也算是一个中层领导,带领着一个团队。

通过对各位领导不同风格的分析对比,发现大部分领导都有一个共同点,那就是善于“抓大放小”,这或许就是领导的诀窍。

首先要抓方向。方向不对,努力白费。作为团队的管理者,要明确目标方向,并向员工下属阐述清楚,引导大家心往一处想,劲往一处使,凝心聚力完成目标任务

其次要抓决策。决策是对团队未来行动作出的决定。目标方向既已确定,管理者要尽可能多地掌握相关信息,在自己工作经验的基础上,借助一定的工具和技巧,经过判断选优,做出正确的决定,交由员工下属执行。

再次要抓分工。一个人再能干也不可能包揽所有事务。管理者应该把工作做恰当的分配,让每个下属都有适合自己的工作,知道该去干什么。同时,要做好指导,帮助下属解决遇到的困难和问题。

第四要抓重点。对于重点工作、重点环节,管理者要格外上心,亲自过问,甚至要亲自去抓,以重点突破带动全局工作向好推进。

第五要抓结果。不管白毛黑猫,抓住老鼠就是好猫。管理者要更加注重结果而不是过程。员工下属在落实工作的过程中,管理者尽量不要参与其中,指三道四、越俎代庖,都无助于工作的推动与落实,反而让员工下属无所适从。

管理中,如果你想做到对员工下属管而不多、管而不过,请试试“抓大放小”。

欢迎关注@近墨者儒 ,共同分享探讨职场那些事。

企业当中的管理是个大课题,要有一个综合全面的考虑,首先应该明确的是,管理是靠一视同仁的制度来完成的,在制度面前***平等,这个不能因人而已,不能因亲疏远近而有所改变,公平公正的执行制度是管理的核心内容。执行制度就是管理的道理就不缺少理由,任何一级领导都要依靠制度去衡量下属的工作,不能因人而异有所区别。如果耍个小花招,会失去领导威信丧失领导权威,要切实做到管要严惩要暖。可以批评他的过失,不可以不尊重他的人格!

制定设计制度是有相当的科技含量的,可以量化的指标相对比较容易,按照人员水平分级管理,包括数量,质量各类的指标,软指标一类的相对困难较大,要按阶段性成果衡量,要按等值劳动来衡量,要按实现价值来衡量,这大体上属于智力劳动的高级管理内容,需要专门的人员和领导配合共同完成,这不属于大众管理内容

7年经验,一些小总结:

管理的概念上讲是1个目标1个环境,通过五种行为(控制,组织,总结,计划,协调)以完成共同的目标。管理的前提是得有阶段性共同目标,围绕目标去执行每个岗位职责,不断去执行五个行为,权责到位。知道这个的前提下,灵活使用自己的领导力,管理者领导特质,往往是影响员工的学习,工作态度,以及对自我反省深度以及做出的改进行为,所以先分析自我领导力是否唔够去驾驭团队的伙伴。管理核心—人,包括自己的自我管理,也需要进行监督,所以适当把自己建立在目标共同的点上,给予员工监督自己的权力,透明化,互相监督,互相管理。

人事招聘角度去深挖,当初在定义适合或者不适合的时候,是否评估了这个员工进来之后的一些***想?他能带来哪些价值,我们怎么支持他展现他的价值?或者我们在培训的过程中是否有培养他自我管理能力

交流—领导多些与员工交流,摘下架子。原则上的共识,不能打破,通过***曝光,来由事到责,切勿把情绪在人,而是以事论事,是否能做到就事论事很重要。


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